不确定时期的董事会级支持
1980 年代末和 1990 年代初美国陆军战争学院的课程包括冷战结束后一个更加动荡、不确定、复杂和模糊的世界的想法。该课程旨在在前所未有的时代发展战略领导力。首字母缩写词 VUCA 直到 1990 年代后期才被使用，并且在 9/11 恐怖袭击之后使用得更多。随着世界和北德克萨斯受到新型冠状病毒的袭击，商业和社会服务部门都在寻求战略领导力。
作为北德克萨斯食品银行董事会执行委员会的成员，我有幸看到 NTFB 的领导层以深思熟虑的战略、难以置信的敏捷性和毅力对强加给他们的 VUCA 环境做出回应。正如 NTFB 总裁兼首席执行官 Trisha Cunningham 在 她最近的专栏文章 达拉斯晨报：“食品银行的真正优势在于它的敏捷性：响应个别社区的需求，解决我们安全网中的差距并随着时间的推移不断创新。”
董事会.
最简单的，VUCA 的概念可以这样分解：
- 伏olatility：环境变化的速度有多快，哪些动力正在影响变化？
- 你确定性：我们能在多大程度上预测未来？我们知道什么，什么仍然未知？
- C复杂性：需要考虑的因素和问题的范围是什么？
- 一种模糊性：当我们确实收到信息时，我们准确解释它或利用它推动它前进的能力如何？
北德克萨斯食品银行一直在响应社区，而 COVID-19 危机造成的 VUCA 环境因素使其工作变得越来越具有挑战性。当前的大流行环境非常 易挥发的，需求以前所未有的速度飙升。 NTFB 在过去 4 周内分发了超过 900 万磅的食物——这是 COVID 之前分发率的两倍多。几乎每天都在快速改变和重新评估优先事项。当危机袭来时，食品银行立即调整其志愿者和膳食分配模式，以确保其服务的安全性、效率和可及性，为其合作机构和有需要的社区成员提供服务。
情况错综复杂 复杂的，因为许多因素相互影响——健康和安全协议、地方和州治理以及联邦指导方针，仅举几例。为应对复杂性，NTFB 的技术投资已允许高风险员工在家工作，而重要的前线团队成员则可以保持物理距离。 Perot Family Campus 规模的扩大以及临时仓库中捐赠的空间使德克萨斯国民警卫队的志愿者每周能够打包多达 60,000 盒食物。 NTFB 已经通过了 歧义 开发高效的系统，例如移动食品储藏室网络在过去几周内已为 13,000 多个家庭提供服务，其中多达 70% 的这些邻居以前从未寻求过 NTFB 的帮助。在最近的一次分发中，有 2,220 多个家庭排队领取食物，而每次分发通常需要 200-300 个家庭。
我们都同意，COVID-19 大流行的未来及其对经济的影响是 不确定.但是，在眼前的危机过去很久之后，北德克萨斯食品银行所服务的个人和家庭的需求将保持不变。
作为董事会成员，我们可以在这里产生影响。如果您能够在非营利组织的董事会任职或在这些不确定时期为其成功做出贡献，请考虑一些有意义的方式来支持这些机构：
- 听.非营利组织和机构的工作人员每天都在前线工作。他们了解组织的需求和优先事项。倾听他们的需求——以及他们的需求 不要 在任何给定的时间需要。如果组织的优先事项发生了变化，请准备好从您当前的计划或委员会工作转向。
- 开门.董事会成员和那些在连接资源方面找到目标的人在帮助组织建立联系和伙伴关系方面不可或缺。维护资源现在至关重要，因为这些组织努力跟上服务的需求。企业面临着自己的困难，但许多企业也在寻找机会来支持他们的社区。如果你向某人提出要求，最糟糕的情况是他们拒绝了。可能发生的最好情况是您可以在物质上帮助您的社区。 NTFB 领导层要求德克萨斯国民警卫队提供帮助，他们的努力和成果简直令人惊叹。
- 鼓励.前线工作是艰苦的——身体上、精神上和情感上。让贵公司为员工赞助午餐或向志愿者发送赃物。通过感谢信表达你的感激之情。这些小动作有时是某人继续前进所需的动力。
我很荣幸在北德克萨斯食品银行的董事会任职，我为它对社区产生的影响感到无比自豪，无论是在大流行之前，尤其是在我们邻居的饥饿需求达到新的高度时。通力合作——员工、董事会成员、志愿者和社区支持者——我们将继续为最需要我们的人服务。
Adam Saphier 是北德克萨斯食品银行董事会执行委员会的成员。他是 Trammell Crow Co. 的中央运营总裁。